"We slept (…) it will be bloody! "——彼得·梅滕斯（Peter Mertens），奧迪、大眾、沃爾沃、佛吉亞和捷豹路虎的前董事會(huì)成員，于2020年6月說

最近一篇涉及前奧迪研發(fā)負(fù)責(zé)人兼董事會(huì)成員彼得·梅滕斯（Peter Mertens）的文章很火。他再度證實(shí)了這一輪行業(yè)變革發(fā)展至今形成的沖擊，也讓我們更有機(jī)會(huì)看到變革的下半場(chǎng)的大方向：智能化才是一切問題的核心，而且只有有了智能化，才有后面更具可玩性的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)問題。傳統(tǒng)車企如何迎接智能化才是最大挑戰(zhàn)。感謝侯社長(zhǎng)把這篇文章翻譯成了中文，在稍加一段我自己的評(píng)價(jià)之后，我將附上侯社長(zhǎng)的譯稿以及原文鏈接。

目前電動(dòng)車的市場(chǎng)依然停留在百萬(wàn)量級(jí)，而智能車的潛在市場(chǎng)至少已經(jīng)到了千萬(wàn)量級(jí)。盡管我們對(duì)什么是智能車這個(gè)問題還沒有特別統(tǒng)一的答案，但用戶對(duì)智能車的憧憬以及對(duì)智能化以后進(jìn)一步滿足自己美好用車生活的向往已經(jīng)是再明顯不過了。這種需求甚至沒有太多階層差異，也沒有明顯的教育背景差異，就像當(dāng)年的智能手機(jī)一樣，要更換新手機(jī)幾乎是整個(gè)市場(chǎng)一起行動(dòng)起來(lái)的（雖然也有一個(gè)過程，但這個(gè)過程足夠短，短到讓諾基亞們沒有喘息之機(jī)）。顯然，如果不為智能化做好準(zhǔn)備，我們的傳統(tǒng)車企都會(huì)重蹈當(dāng)年諾基亞的覆轍。就像當(dāng)年諾基亞的開發(fā)人員認(rèn)為前兩代蘋果手機(jī)存在幾處致命缺陷，比如待機(jī)時(shí)間短（真的只有諾基亞的1/10），通話質(zhì)量不穩(wěn)定（這可是電話的核心價(jià)值?。。┑取Ｖ辽賮?lái)自傳統(tǒng)車企的研發(fā)人員依然有很大比例認(rèn)為Tesla的產(chǎn)品不足為患。顯然他們沒有看到哪些地方發(fā)生了真正的變化，或者在看到這些變化之前，他們的眼睛還是習(xí)慣性地盯在車身接縫大小之類的無(wú)聊問題上。

引文當(dāng)中有一個(gè)比喻很形象，他把車企的各個(gè)系統(tǒng)比喻成了章魚的8個(gè)手臂，如果單看每個(gè)手臂，他們都是各自獨(dú)立進(jìn)化到極致的產(chǎn)物。但放在一起他們還沒有將8個(gè)手臂協(xié)同的潛能真正釋放出來(lái)。與這個(gè)比喻類似，我在月底即將初版的新書《體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)變革》中把傳統(tǒng)車企的研發(fā)組織模式定義為一種慣性系統(tǒng)，他實(shí)際上相當(dāng)于在實(shí)體流水線之外的另一條流水線。由于汽車涉及到的上下游太復(fù)雜了，為了降低研發(fā)組織難度，提高研發(fā)效率，這個(gè)系統(tǒng)最終的做法就是“分地盤”，按系統(tǒng)、按總成進(jìn)行切分。然后基于這種劃分，OEM以及各家供應(yīng)商逐步找到了自己的定位和邊界。慢慢地，他們習(xí)慣于在自己的勢(shì)力范圍內(nèi)把構(gòu)建一個(gè)個(gè)相對(duì)完整但又相對(duì)封閉的系統(tǒng)。幾乎每個(gè)系統(tǒng)都有獨(dú)立的感知、決策和執(zhí)行能力。

簡(jiǎn)而言之，在過去大半個(gè)世紀(jì)的歷史當(dāng)中，去中心化的研發(fā)組織模式和產(chǎn)品架構(gòu)模式統(tǒng)治了汽車行業(yè)。當(dāng)時(shí)使用這種模式確實(shí)大大提升了整個(gè)體系的運(yùn)行效率，并且降低了成本。但如今到了智能車時(shí)代，這種模式不僅不會(huì)降低成本（事實(shí)上各種獨(dú)立系統(tǒng)必然會(huì)帶來(lái)大量冗余），還無(wú)法幫助車企達(dá)到真正的智能化（顯然，智能化不僅僅是一個(gè)車機(jī)）。我們必須用一套新的理念，新的組織模式去迎接這種變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

在《體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)變革》中，我把對(duì)用戶體驗(yàn)的管理作為構(gòu)建這個(gè)新理念的基石。至于新的組織模式，他必須由一套新的可以描述智能車的語(yǔ)言或者法典來(lái)驅(qū)動(dòng)。從體驗(yàn)出發(fā)，我們認(rèn)為場(chǎng)景化的功能描述最有機(jī)會(huì)把未來(lái)的汽車描述清楚、準(zhǔn)確。有了這個(gè)前提，我們才能定義更加準(zhǔn)確的目標(biāo)，并且讓團(tuán)隊(duì)上下對(duì)這個(gè)目標(biāo)達(dá)成一致的理解。

此外，我們認(rèn)為穿越變革周期，目標(biāo)管理的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過程管理。換言之，今天車企的大多數(shù)過程管理工具都已經(jīng)是上一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物了。套用“腐朽”的過程管理工具去迎戰(zhàn)行業(yè)變革，這個(gè)結(jié)果是可想而知的。

也是基于上述理解，我越來(lái)越認(rèn)為當(dāng)下甚是流行的“軟件定義汽車”或“軟件定義硬件”這種說法并不準(zhǔn)確，這也是我與引用的這篇文章觀點(diǎn)不一致的地方。當(dāng)然，站在大眾集團(tuán)內(nèi)部的視角，PeterMertens確實(shí)是苦于他們沒有幾個(gè)“碼農(nóng)統(tǒng)領(lǐng)”，所以他最大聲喊出來(lái)的一定是自己最大的痛點(diǎn)。但這種痛點(diǎn)并不一定是變革的根本。實(shí)際上“功能定義汽車”會(huì)更加確切一些，他強(qiáng)調(diào)的是更加目標(biāo)導(dǎo)向的思路。

最后，給大家分享一下此前我對(duì)大眾集團(tuán)成立一個(gè)近萬(wàn)人的軟件公司的評(píng)價(jià)：對(duì)于一家年產(chǎn)銷超千萬(wàn)輛，擁有幾十萬(wàn)人的公司。如果他們對(duì)外宣布要投資10億歐元左右，招募百十來(lái)號(hào)人迎接變革，換你你信嗎？雖然引文當(dāng)中也承認(rèn)，如今ID.3的軟件問題，100個(gè)，甚至可能只是50個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件工程師就搞定了（多出來(lái)那9000多人最大的工作可能就是給其他人制造麻煩）。但是背靠這么一個(gè)巨無(wú)霸的企業(yè)，再考慮到他的董事會(huì)背景以及對(duì)資本市場(chǎng)的某種造話題的訴求，在經(jīng)歷變革的時(shí)候，很多事情搞走形了也不難理解。

最后，還是回到兩周前的那篇文章，組織不敏捷，一切全扯淡！

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以下是侯社長(zhǎng)對(duì)Peter Mertens原文的譯稿：（附原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/7rLTRIJBny7HS_gVUSLyKA）

我寫這篇充滿了憤怒 - 作為一個(gè)在德國(guó)汽車工業(yè)從業(yè)的德國(guó)人。

章魚是海洋中最迷人和最聰明的動(dòng)物之一?？茖W(xué)家們預(yù)測(cè)，如果他們沒有在新生代出生后那么早就死去，由于他們的學(xué)習(xí)能力，他們將是“海洋中的人類”，在海洋中一樣統(tǒng)治著所有其他大小的海洋動(dòng)物，就像我們?nèi)祟愒陉懙厣弦粯印?br />
一只章魚有8個(gè)手臂，因此名稱以“octo”開頭，每個(gè)手臂都有自己的小腦子來(lái)管理該手臂。這8個(gè)小腦子，與中央大腦進(jìn)行通訊?？茖W(xué)家尚未弄清這一切如何運(yùn)作，以及為什么它們的這些手臂不會(huì)互相擋住。

當(dāng)前汽車行業(yè) - 這些試圖開發(fā)“具有競(jìng)爭(zhēng)力的純電動(dòng)汽車”的OEM們 - 面臨著完全相同的挑戰(zhàn)，但進(jìn)展并不樂觀。他們的“手臂”仍在按照自己的方向行動(dòng)，沒有協(xié)調(diào)，并且很快耗盡了車輛中的可用能量。

傳統(tǒng)上，在最近的幾十年中，自從軟件開始統(tǒng)治著我們生活中越來(lái)越多的設(shè)備，每個(gè)小的汽車子系統(tǒng)都獲得了專用的芯片 / 軟件 / 或者處理器，但是汽車的各個(gè)部分仍然無(wú)法互相通信。這就是過去40年來(lái)該行業(yè)的發(fā)展方式。

如果你將章魚的手臂，視作汽車中不同的功能和子系統(tǒng)的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)子系統(tǒng)都已經(jīng)被充分定義明確，并且因?yàn)镮CE（內(nèi)燃機(jī)）行業(yè)已經(jīng)充分成熟，真正的創(chuàng)新已經(jīng)不再出現(xiàn)了。這些每個(gè)子系統(tǒng)都已外包給了提供更好，更快，更低成本的供應(yīng)商。如今，90%的大眾集團(tuán)軟件是外包的 - 真正的雙贏局面。歡迎來(lái)到“垂直整合度”與“創(chuàng)新步伐”雙低的世界。

如果你正在駕駛一臺(tái)從這些傳統(tǒng)汽車制造商制造出來(lái)的汽車的話，大概現(xiàn)在有幾百個(gè)芯片，各自獨(dú)立地管理這一個(gè)非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。但是這些都沒有整合過，或者是集中控制過。成千上萬(wàn)的供應(yīng)商參與其中，有時(shí)候聯(lián)合工作，有時(shí)候獨(dú)立工作。共同點(diǎn)是，所有子系統(tǒng)都只在自己的小盒子中工作，并且不與中央計(jì)算機(jī)- 或者我們類比一下，這些胳膊不與章魚的中央大腦進(jìn)行溝通。

在特斯拉發(fā)布首款BEV之前，汽車行業(yè)是個(gè)不被打擾的世界。特斯拉是第一家發(fā)布客制化設(shè)計(jì)（Custom designed）汽車的公司 - 他們的汽車由一個(gè)中央處理器，高度垂直整合并管理著所有核心和邊緣功能。你從外面看不到它，這就是為什么人們?nèi)匀徊幻靼滋厮估瓰楹稳绱伺c眾不同的原因 - 這些人往往只能在踩下加速踏板的時(shí)候認(rèn)識(shí)到他的與眾不同。

這種設(shè)計(jì)使特斯拉可以通過新軟件神奇地改變汽車的駕駛性能，續(xù)駛里程或加速能力，就像哈利·波特用手中的魔杖并念出魔咒一樣，這些功能通過云端，神奇地飛入你的車中。它降低了成本，使您的車輛更安全，并給你新的功能，提高效率，這一切都來(lái)自于某個(gè)人按下了位于美國(guó)特斯拉弗里蒙特工廠的一個(gè)按鈕。

特斯拉改變了汽車業(yè)務(wù)的規(guī)則，他們使用一種稱為“軟件”的工具來(lái)做到這一切。

為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)者，當(dāng)前的汽車工業(yè)激活了其最擅長(zhǎng)的 - 供應(yīng)商基礎(chǔ)。汽車制造商詢問了成千上萬(wàn)的供應(yīng)商是否可以開發(fā)出類似的產(chǎn)品，供應(yīng)商令人信服地證實(shí)“是的，我們可以”，卻不知道自己承諾了什么。10年后，汽車行業(yè)最大，最出色的研發(fā)部門揭曉了一臺(tái)甚至還沒接近2012年特斯拉Model S的汽車。

前奧迪研發(fā)負(fù)責(zé)人兼董事會(huì)成員彼得·梅滕斯（Peter Mertens）于2020年6月說：“我實(shí)話實(shí)說 - 站在我個(gè)人的觀點(diǎn)上，我們其實(shí)一直睡到了現(xiàn)在的狀態(tài)，而且不僅是汽車行業(yè)，尤其是供應(yīng)商。”他補(bǔ)充說：“我做了錯(cuò)誤的決定。我們太信任供應(yīng)商會(huì)以某種方式實(shí)現(xiàn)它。”

十年來(lái)，供應(yīng)商基礎(chǔ)不斷改進(jìn)，并將其子系統(tǒng)整合到車輛的現(xiàn)有IT和軟件基礎(chǔ)架構(gòu)中，聲稱只要努力，十年內(nèi)，他們就可以制造出集成的數(shù)字化汽車 - 并實(shí)現(xiàn)特斯拉所能實(shí)現(xiàn)的。德國(guó)汽車行業(yè)的高層管理人員決定用來(lái)自ICE時(shí)代的力量，與現(xiàn)有或新供應(yīng)商合作，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

供應(yīng)商從子系統(tǒng)入手開發(fā)，而沒有使用圍繞“定制芯片與技術(shù)”的集成軟件架構(gòu)開始全新的全新設(shè)計(jì)。他們的理由很簡(jiǎn)單：收入和利潤(rùn)。恭喜，親愛的汽車經(jīng)理們，您剛剛請(qǐng)吸血鬼來(lái)管理您的血庫(kù)。

至少在那個(gè)時(shí)候，我希望汽車行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人們能夠意識(shí)到，他們問錯(cuò)人了 - 他們的供應(yīng)商不是能解決他們問題的人。

今天，所有這些經(jīng)理人都離開了，但他們的繼任者仍然不敢，或不知道如何與過去割裂，并開始一場(chǎng)革命。取而代之的是，他們繼續(xù)采用緩慢的進(jìn)化方法 - 但他們其實(shí)并沒有時(shí)間。時(shí)間是當(dāng)今汽車業(yè)最寶貴和有限的資產(chǎn)。這是無(wú)法用汽車業(yè)擁有的全部金錢購(gòu)買的資產(chǎn)。你不可能通過投入金錢和資源來(lái)解決軟件問題。

大眾汽車集團(tuán)首席執(zhí)行官赫伯特·迪斯（Herbert Diess）就在2020年6月：“要達(dá)到領(lǐng)先地位，我們要達(dá)到必要的軟件專業(yè)知識(shí)水平還需要很多年。”

“即使到了今天，也幾乎也沒有一行軟件代碼是來(lái)自于我們自己。”

沒有軟件，你將失去作為“面向消費(fèi)者”的公司，所擁有的最寶貴的資產(chǎn)：與客戶的聯(lián)系。

沒有軟件，你將失去數(shù)字時(shí)代的黃金，即客戶數(shù)據(jù)。

沒有軟件，你的公司大概就是個(gè)組裝低利潤(rùn)的金屬盒子的公司 - 并且這個(gè)低利潤(rùn)的金屬盒子，是個(gè)毫無(wú)價(jià)值的普通商品。

我在軟件行業(yè)工作了20年，我可以確認(rèn)軟件不是魔術(shù)，而是科技。要管理軟件，你需要軟件工程師和軟件化的組織機(jī)構(gòu)。如果你期望用硬件組織中的硬件經(jīng)理管理您的軟件，這是不會(huì)成功的。

10年過去了，在現(xiàn)有行業(yè)未能為其BEV開發(fā)有效的IT和軟件操作系統(tǒng)后，他們?nèi)匀恢貜?fù)著同樣的錯(cuò)誤 - 將對(duì)他們的成功，利潤(rùn)和未來(lái)至關(guān)重要的技術(shù)一份份地外包。

知道如何開發(fā)ICE車輛，并在硬件領(lǐng)域取得成功的汽車管理人員已經(jīng)并且仍然負(fù)責(zé)e-tron，Taycan，EQC，ID.3的軟件組織機(jī)構(gòu)，甚至包括這些公司的未來(lái)概念BEV。德國(guó)汽車工業(yè)將最關(guān)鍵的新產(chǎn)品（這些將決定他們是否能在未來(lái)，以公司的身份繼續(xù)生存下去）提供給對(duì)最關(guān)鍵部分（即軟件）缺乏經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的經(jīng)理。

大眾汽車集團(tuán)試圖在一個(gè)新的部門里，集中10,000個(gè)IT資源來(lái)解決ID.3的軟件問題 - 但實(shí)際上100個(gè)（甚至50個(gè)）優(yōu)秀的軟件工程師就可以了。這就是不了解軟件所導(dǎo)致的愚蠢。

由于高爾夫8和ID.3的軟件問題，赫伯特·迪斯（Herbert Diess）失去了重要的大眾品牌首席執(zhí)行官職位。更多的經(jīng)理將失去責(zé)任，因?yàn)楹苊黠@他們不知道自己在做什么。

由于他們的未來(lái)取決于軟件（無(wú)論是服務(wù)，價(jià)值還是利潤(rùn)），因此該軟件部門必須擁有公司中最強(qiáng)大的權(quán)力。大眾董事會(huì)上的軟件代表已于2019年晉升，處于弱勢(shì)地位，沒有力量和影響力。如果一家公司的主要利潤(rùn)沒有在決策委員會(huì)中占有一席之地，那么該如何成功？

這些經(jīng)理在他們整個(gè)生涯中，從未編寫過一行代碼，或者壓根一點(diǎn)都不懂。但他們現(xiàn)在正在未來(lái)最大的利潤(rùn)的“車輛軟件”方面做著各種決策。在軟件行業(yè)中，利潤(rùn)率達(dá)到80-90％的情況并不罕見，而汽車行業(yè)的利潤(rùn)率只有幾個(gè)百分點(diǎn)。這些人甚至不了解當(dāng)前的基本軟件語(yǔ)言，也不了解這對(duì)成功代表什么，也沒法評(píng)價(jià)代碼的好壞 - 但他們正在決策著重大問題。他們甚至都不理解軟件工程師向他們解釋的問題是什么。他們不了解問題在哪，因此也更不可能解決這些。

德國(guó)汽車行業(yè)的高級(jí)管理人員總是自豪地表示，他們“血液中充滿了汽油”（例如過去的皮耶西或文德恩，以及今天的所有其他人）。這被視為符合擔(dān)任該最高管理職位的條件。但是，由于BEV的電動(dòng)世界不再使用汽油，并且電池和代碼是關(guān)鍵的資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，它們真正適合他們所扮演的角色嗎？

他們的血液中有電和密碼嗎？他們沒有，因此并不不合格，因?yàn)樗麄儾涣私廛浖姵鼗螂妱?dòng)傳動(dòng)系統(tǒng)。如果他們了解，為什么會(huì)做出令人失望的電動(dòng)汽車？

如果在舊的ICE世界中，高級(jí)管理人員在其職業(yè)生涯開始時(shí)，是一名模具工人或類似職位，那么今天，使用相同的標(biāo)準(zhǔn)，頂級(jí)管理者的職業(yè)生涯應(yīng)該從Coder開始。如果你不了解你的組織所做的工作，那么不僅你過時(shí)了，而且你還會(huì)給公司的未來(lái)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

在我寫完這篇文章后，赫伯特·迪斯（Herbert Diess）因高爾夫8和ID 3的軟件災(zāi)難而辭去了大眾汽車CEO的職務(wù)，但是新任CEO會(huì)發(fā)生什么變化？Brandstätter懂軟件嗎？他們是否根據(jù)軟件或電池專業(yè)知識(shí)來(lái)決定新任CEO？

明天與大眾，奧迪，保時(shí)捷，寶馬和戴姆勒的所有高級(jí)管理人員進(jìn)行工作評(píng)估，并請(qǐng)他們編寫小型游戲或簡(jiǎn)單但有效的病毒。如果他們不能這樣做，請(qǐng)立即解雇他們，因?yàn)樗麄儾贿m合這份工作。剩下多少？

這聽起來(lái)像是一項(xiàng)激進(jìn)的措施，但是冒著失去數(shù)千個(gè)工作崗位的風(fēng)險(xiǎn)不是更激進(jìn)嗎，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T無(wú)能，甚至連公司價(jià)值的基礎(chǔ)來(lái)源都無(wú)法理解？

為什么德國(guó)汽車制造商的首席執(zhí)行官們不能夠做 和現(xiàn)年已經(jīng)的成立12年的特斯拉首席執(zhí)行官在1984年做的事情呢？如果您是德國(guó)汽車公司的首席執(zhí)行官：“尊敬的首席執(zhí)行官，這是您的挑戰(zhàn)者！你作為一個(gè)成年人，可以做同樣的事情并證明你懂這件事嗎？”

https://blastar-1984.appspot.com

1984年，年僅12歲的埃隆·馬斯克（Elon Musk）編出了BlaStar。

作為上述公司之一的股東，你希望下屬的經(jīng)理們了解他們的業(yè)務(wù)。我認(rèn)為這是一個(gè)基礎(chǔ)，合理和基本的要求。股東們理解并認(rèn)為特斯拉已經(jīng)成為世界上最有價(jià)值的汽車制造商，高于大眾，寶馬和戴姆勒的總和。原因之一是反映在未來(lái)利潤(rùn)中的軟件專有技術(shù)，而利潤(rùn)就是公司的估值。

剩下的選擇很簡(jiǎn)單，你可以更換高層人員 - 讓那些懂這些業(yè)務(wù)的人來(lái)，或者你失去所有的東西。

彼得·梅滕斯（Peter Mertens），奧迪、大眾、沃爾沃、佛吉亞和捷豹路虎的前董事會(huì)成員，

于2020年6月說：

“We slept (…) it will be bloody! ”